真希望我第一次担任领导职务时就已拥有这本书。我行事鲁莽，犯了许多让我后悔的错误。作为一名癌症专家、位于盖恩斯维尔（Gainesville）的佛罗里达大学卫生保健系统的医学主席及医师实践计划副主席，我领导着一个由320多名医学教师、50名博士研究员和200名受训医师组成的部门。此外，我还管理着一个设计新型抗癌药物的实验室。我可以自豪地说，我们部门已经在生物技术转让方面创造出十多亿美元的价值。

　　我必须领导许多学科的专家，包括有机化学家、分子生物学家、介入心脏病学家和激光皮肤科医生。我还管理着数百名非医学科学家，从生物医学工程师到数学家，从生理学家到分子药理学家。我们还支持各种计算机领域的科学家，包括硬件构建人员、软件程序员、网络安全专家和信息分析人员。我们的团队包括记者、质量专家、心理学家、市场营销人员、会计师和在中央行政部门工作的工商管理硕士（MBA）。所有与这些非常聪明的专家打交道的经验告诉我，天才不会以同样大小或形状出现，也不会在一种职业中比在另一种中发现得更多。在我们的团队中，有数百名人员具有天才的火花，他们精通多种学科。我可以肯定的是，这群令人印象深刻的天才需要新的领导规则。

　　我所面临的挑战，包括在单个组织中管理精通不同领域的天才们，将先进的方法应用到实践中，以及达成有意义的结果。我工作中最困难的部分，是让我团队中所有优秀的人共同工作。大多数天才认为，他们自己最了解需要什么，并倾向于朝着自己的方向前进，但这可能意味着什么也做不成。经验告诉我，管理天才不同于其他类型的领导，而且更为复杂。好处是，如果你能让天才们很好地合作，你就能改变世界。

　　医生兼医院质量专家鲍勃·莱弗伦斯（BobLeverence）曾说：“领导天才就像领导一支由将军组成的军队。”诚哉斯言。天才拥有别人无法看见的洞察力。天才在本质上具有独到的思维能力。

　　想要有创造力，天才必须享受思想上的孤独。天才习惯于走自己的路。我们部门里那些杰出的计算机科学家、医生和分子生物学家，不喜欢认为是我在领导他们，他们喜欢与我互不干扰。纵观历史，天才们都是在孤独的心灵中取得巨大的成就。

　　今天，技术驱动着成功的组织。经济学家罗伯特·索洛（RobertSolow）曾获得诺贝尔经济学奖，因为他认识到，每一次重大的经济扩张，与其说来自劳动力或基础设施的扩张，不如说是来自先进的技术。这种经济扩张的引擎被称为索洛剩余（theSolowResidual）。基础设施和劳动力的增长仅占美国经济产出增长的15%。索洛剩余构成了其余的部分，占20世纪美国经济增长的85%。

　　技术创新需要非常聪明的人。那些推动技术进步的人可以超越知识的极限。他们不仅仅是突破现有知识的边界，而是创造巨大的飞跃。过去，最聪明的人在大学工作；如今许多顶尖科学家和工程师在上市公司工作（即便不是大多数），这些公司生产最具创新性的产品，并推动经济扩张。工程、计算机和生物医学科学的创新速度如此之快，以至于技术一被发明就已经过时了。如果你还没有发明下一个新事物，你就会被淘汰。随着当今科技的巨大进步，在这个竞争激烈的环境中，有效地领导天才对于提高生产力至关重要。

　　技术进步需要许多天才共同努力，因为大多数技术都涉及太多的构件，需要综合许多不同领域的知识。进步需要太多领域的专业知识，这不是一个人的力量能实现的。问题在于，大多数天才天生就不具有团队精神。通常，他们超群的智力使他们在童年时就形单影只。他们喜欢用自己的方式，按照自己的节奏来解决问题。

　　比尔·盖茨和埃隆·马斯克（ElonMusk），是技术创新领域的标志性人物和引人注目的领导者。他们都是天才，但他们也是天才中的例外。一般来说，我们很少听说大多数高科技项目领导者的名字，因为他们不是做出发现的人。天才的领导不会获得诺贝尔奖，不会获得专利，也不会在会议上发表演讲展示自己的突破。他们是在幕后操控的人，而天才在领奖台上接受掌声。

　　虽然天才能吸引公众的注意力，但领导天才对实现技术进步同样重要。只有天才对成功来说是不够的。一个强大的领导者通过关注团队，最小化障碍，认清目标，让其他人分享愿景，决定新发现的最佳应用，从而使工作良性运转。

　　在过去的几十年里，我不断摸索，掌握了许多领导天才的方法。我上过的管理课程中，没有一门涉及领导优秀人才的主题。

　　我发现，当涉及管理聪明的人时，普遍被接受的领导原则往往不适用。作为一名管理者和科研团队的一员，我对可能出现的问题和成功领导天才所需的领导方式有着独特的视角。我把我所学到的经验总结成十条实用的规则，并实施和检验了多年。我和儿子在本书中详述了这些规则。

　　多年来，当我面临着具有挑战性的领导场景时，我很好奇，成为爱因斯坦的老板，负责领导一个被认为是他那个时代最杰出的天才的人，会是什么样的感觉。

　　我很高兴地发现，新泽西州普林斯顿大学高等研究院（theInstituteforAdvancedStudyinPrinceton,IAS）的创始人亚伯拉罕·弗莱克斯纳（AbrahamFlexner），按照我最终制定的十条规则管理着一个由国际知名天才组成的团队。《爱因斯坦的老板》是我个人经历的产物，以商业世界中的创新、成功、错失的机会和失败为案例，以弗莱克斯纳非凡的远见及从与他共事的天才身上取得最大收获的能力为故事背景。当你将我的领导天才的十条法则付诸实践时，你会发现创造力和生产力都有了显著的提高。这些策略对我很有效，同时我也知道，它们会让你成为一个高效的领导者。

　　《爱因斯坦的老板》会让你了解领导天才的复杂性，书中的见解能够帮助你避免孤立团队中的优秀人才，书中的策略能够培养团队精神和建立团队共同目标，最重要的是书中还提供了我的十条规则作为指导方针。

　　《爱因斯坦的老板》，罗伯特·托马斯、克里斯托弗·赫罗马斯 著，林子萱 译，后浪出版公司2021年3月出版。

　　可能你不知道爱因斯坦的老板是谁。当爱因斯坦来到美国工作时，他是向亚伯拉罕·弗莱克斯纳汇报工作的。弗莱克斯纳是一位伟大的管理者，但不是天才。他最初是一名中学教师，没有博士学位，既不是物理学家，也不是数学家。他从未写过一篇学术论文。

　　阿尔伯特·爱因斯坦是普林斯顿高等研究院（以下简称IAS）首批聘用的学者之一。爱因斯坦的到来立刻让这个新成立的研究中心声名大噪。如果没有弗莱克斯纳，爱因斯坦就不会来这个研究院，如果没有爱因斯坦，IAS可能就会衰落。在20世纪三四十年代，弗莱克斯纳让爱因斯坦成为IAS的形象代言人。很快，其他十几位杰出的数学家和物理学家也加入了进来，这样，弗莱克斯纳就能够将他们塑造成一个有凝聚力的团队。

　　IAS培养了33位诺贝尔奖得主、38位美国最佳数学家奖项得主以及不可胜数的沃尔夫奖（theWolfPrize）和麦克阿瑟奖（theMacArthurPrize）得主。弗莱克斯纳组建的这个天才团队，创造了一部分20世纪最伟大的科学进步。学院给杰出的科学家们发挥创造力的自由，但总要有人确保每个人都能得到薪水，确保冬天能够取暖，确保灯开着，确保如此多样化的天才群体能够团结一致，实现特定的目标。这个人就是亚伯拉罕·弗莱克斯纳，爱因斯坦的老板。

　　弗莱克斯纳将IAS建成了有史以来最伟大、尊龙凯时人生就博官网登录最多产的科学团体之一。弗莱克斯纳不像爱因斯坦那么聪明，他知道，这是与天才打交道时的一个重要特点。无情的自我评估，帮助弗莱克斯纳建立了一支成功的团队。

　　他坚持认为人先于砖瓦建筑而来，对与他共事的人很慷慨。他将资金投入到提供当时最高的薪水和终身教职上。拥有终身教职的科学家们不承担教学责任，因此可以自由地把时间花在研究上。他为教授们设立了养老金，这在大萧条时期是闻所未闻的，他打赌在养老金到期之前经济会好转。他为他的科学家们冒了很大的风险，当第一批养老金需要支付时，他管理的捐赠金却无法支付每月的支票。为了弥补差额，他不得不参加为养老金募集慈善捐款的晚宴。

　　弗莱克斯纳极富同情心和耐心。当弗莱克斯纳组建团队时，希特勒即将上台。他向德国物理学家赫尔曼·威尔（HermannWeyl）提供了一个职位，后者的妻子是犹太人。威尔拒绝了弗莱克斯纳的提议，选择留在自己的祖国德国。当希特勒开始有计划地屠杀犹太人时，威尔才意识到他犯了一个可怕的错误。他被诊断为抑郁症，并在瑞士一家精神病研究所住院治疗。弗莱克斯纳在威尔康复期间又向他抛出了橄榄枝。于是，威尔和妻子逃离了德国，他加入了IAS，与爱因斯坦共事。弗莱克斯纳察觉了威尔的隐情，并在他情绪波动时陪伴他。即使在威尔拒绝了他之后，弗莱克斯纳也满足了威尔的需要。

　　弗莱克斯纳认识到，每个人的动机是不同的，并为不同的天才量身定制招募方式。IAS的另一位新成员、创新经济学家爱德华·厄尔（EdwardEarle）患有肺结核。弗莱克斯纳认为厄尔是一位杰出的经济学家和品格高尚的人。当厄尔病情很重，所以其他大学都不愿雇佣他时，弗莱克斯纳向他提供了IAS的一个职位。厄尔花了几年时间才康复，但当他康复后，就加入了爱因斯坦和威尔的团队。他努力工作以推动经济学发展，因为他对这个机会心存感激。厄尔经常调解IAS天才们复杂且偶尔暴躁的性格之间的冲突。弗莱克斯纳在厄尔的健康危机中表现出的同情心换回了他不可动摇的忠诚。

　　当弗莱克斯纳刚开始创办IAS时，他专注于核心工作即数学和物理学。后来他又增加了经济学和历史学。即使在今天，IAS也只有四个系——数学、历史研究、社会科学和自然科学。与擅长许多领域相比，他更希望在一小部分领域达到世界领先。这种专注的方法是创新的关键一步，因为进步是在知识的极限取得的，而不是在中间位置——在那里所有人都知道你知道的事情。创新的关键是纵向挖掘，而不是横向展开。一位化学家曾经告诉我，如果我想解决一个棘手的问题，我需要用一颗钉子敲穿它，而不是用大锤——焦点越窄，穿透的深度就越大。

　　弗莱克斯纳建立起人才访问的制度，让大量天才得以访问IAS并与那里的教师互动，并评价其工作。他想要新鲜的思想流动起来，这样固定的教师队伍就不会变得迂腐或自满。他聘请的顾问科学家，包括诺贝尔奖得主尼尔斯·玻尔（NilsBohr）、约翰·冯·诺伊曼（JohnVonNeumann）和保罗·狄拉克（PaulDirac）。

　　弗莱克斯纳支持用新方法解决旧问题。他鼓励人们探索全新的领域，而这些领域的问题还没有形成。他把物理学家、经济学家、数学家、历史学家和考古学家召集在一起，希望他们能互相激励，成就伟大，他们做到了。例如，当杰出的物理学家冯·诺伊曼在访问团队并留下来全职工作后，他着迷于早期的计算机，开始在自己办公楼的地下室里建造一台电脑。弗莱克斯纳没有提醒他，他是一个理论物理学家，而不是一个摆弄真空管的电工。弗莱克斯纳任由冯·诺依曼改进他的项目，结果，世界上第一台有内存存储的计算机诞生了。

　　在IAS成立之初，弗莱克斯纳在所有重大决策上都征询了教授们的意见，尤其是在招聘方面，因为他本人并不是科学家，而且他重视团队的意见。他定期召开教职工会议，讨论新方向以及出现的困难。他平易近人，懂得倾听。

　　弗莱克斯纳塑造了他想要的那种精英文化。学术职位的定义是成就而不是社会地位。他打破了许多社会障碍，雇用了最优秀、最聪明的人，而不考虑他们的背景。在美国大学里反犹太主义盛行的时期，IAS的许多教授都是犹太人。他还打破了性别障碍。他聘请考古学家海蒂·戈德曼（HettyGoldman）担任终身职位，而当时还没有聘用女性担任终身教授的先例。

　　他组建了一个由杰出人才组成的非凡团队，因为他没有让先入为主的适合程度成为障碍。他慷慨大方，不顾社会传统，聘用了最聪明的人，创造了一个让人们可以不受既定的创造力衡量标准约束的环境。

　　我提出的领导天才的法则，在许多方面与弗莱克斯纳如何创办和管理IAS相一致。下面这些领导天才的十条法则，将让你拥有特殊意识和技能，带领杰出人士实现划时代的突破。

　　当团队走入歧途，引导团队回归正途且不让天才下属感觉被指引，这是老板的职责。

　　天才应该拥有思考任何想法的自由，而这种自由只在温暖和支持的环境中才能获得。

　　让问题自然浮现，而不是寻找自以为是重要的问题，从而激发天才的挑战欲望，这是老板的职责。

　　天才是自我的，一群天才必然引发冲突和团队危机。优秀的老板应熟知天才性格，并在危机爆发之前就设法干预。