践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

　　聚焦经验反馈，凝练良好实践，建立知识管理机制，助推全产业链整体最优、工程管理能力协同进阶，久久为功打造中核集团工程建设领域新质生产力。

　　中核集团工程项目具有如下特点：一是项目建设目标高，策划复杂，跨多个专业领域，协调接口多，覆盖面广；二是项目利益相关方众多，接口管理复杂，管理幅度、管理难度前所未有；三是项目建设周期长，投资、进度、安全、质量和保密等管控难度大；四是项目实施组织过程复杂、组织难度极高；五是项目涉及技术领域多、深、广，技术难度高；六是管理人员流动快，传承性差。

　　工程项目的精细化管理，是以持续优化为原则，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以法人（后台）与项目管理部门（前台）共同管理为手段的项目系统管理。其主要内涵就是构建企业法人（后台）与项目管理部门（前台）协同管理项目新模式，创建产品清单和责任矩阵，同时以信息化为支撑，固化管理流程，形成以项目成本管理为核心，以效益最大化为根本的全员、全过程、全覆盖的系统管理。

　　精细化管理对中核集团工程项目开展具有重要意义，主要体现在以下几个方面：一是提高质量，确保工程质量达到更高标准，减少质量缺陷和返工；二是控制成本，精确管控各项费用，避免浪费，实现成本的优化；三是提升效率，优化工作流程，合理分配资源，提高工程进度和工作效率；四是增强安全，加强安全管理措施，降低安全风险，保障人员和工程安全；五是规范管理，建立标准化、规范化的管理体系，使工程管理更加科学有序；六是提升竞争力，通过精细化管理，提升企业在工程领域的竞争力和声誉。

　　工程项目精细化管理是以系统化、细化的规章制度为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用程序化、标准化、数据化和信息化等手段，对管理对象实施精准、细致、高效的规范与控制。

　　组织管理层面，在规范化和标准化基础上，精细化管理需要对生产流程、管理流程进行科学计划和合理优化，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”，不断落实各级管理责任，将管理责任具体化、明确化。精细化管理要求每个管理者对工作履责尽职。操作层面，精细化管理构建一套系统性的管理工具，通过管理规则的不断系统化，使组织管理各方面精确、协同、高效运行，逐步实现工作程序中的步骤改善和标准提高。从职能划分来说，精细化管理可以对设计、采购等环节和支持过程的人力资源、财务、信息化、物资管理、质量安全环保、行政后勤等多方面进行赋能，实现价值创造。

　　精细化管理评价通常采用ORTCC模型对其中涉及的各要素开展评价，工程项目精细化管理评价同样适用此模型，模型由Objective（目标）、Rules（规则）、Training（训练）、Check（检查考核），以及Culture（文化）五个要素组成，各个要素在精细化管理中发挥作用进一步形成一个整体。

　　O：目标。工程项目精细化管理预期目标和成效。通过分析外部面临的局势、内部存在的问题等方法，制定既能够引领组织发展又能够得到员工认可的目标，并通过一系列手段和方法促使全体成员向着目标努力和迈进。

　　R：规则。做事的规定即为程序。程序基本由工作步骤和工作标准构成，是员工在本岗位做事需要遵循的具体规定。程序决定了人与事的界面衔接是否清晰稳定。

　　T：训练。训练是使岗位与技能匹配的管理活动，作用是将目标、规则等各类文件转化成员工的日常行为和技能，保障工作质量水平稳定，并逐步提高。

　　C：检查和考核。检查和考核是精细化管理最坚实的方法手段，可以保证员工按照工作程序和流程开展工作，检查是一种有效的组织约束。

　　C：文化。工程项目管理的精细化管理，必须要有组织文化的依托，在思想上认同，在行动上支持。

　　依照研究提出的精细化管理理论，在此根据中核集团的发展要求，基于中核集团项目管理，聚焦重点领域提出评价模型应用的建议。

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　　一是强化顶层设计，探索ORTCC评价模型与“六大控制七个零”项目管理标杆模式相结合，共同推动工程管理精细化高质量发展，促进中核集团工程建设降本增效。以融合中核集团“整体·协同”年专项行动专项工作为目的，基于精细化管理模型，与中核集团精细化管理（一年打基础、两年抓提升、三年赶先进、四年创一流）推进工作相结合，提出中核集团工程项目精细化管理推动体系。

　　二是运用ORTCC模型与工程实践相结合，研究提出具体方法工具并应用，助力工程项目管理精细化管理活动的开展。结合精益生产理论，研究开发适用于核电工程特色的管理工具和手段，帮助业主、总承包单位、建安单位等工程参与各方有效发现问题，分析问题和解决问题，从而进一步提升管理水平。

　　三是利用对标手段，与中核集团工程项目管理系列活动相结合。在工程建设领域，对标世界一流企业的管理最新实践，紧跟同行最新发展动向，提出高质量管理绩效目标和实践路径。借鉴同类央企成功经验，加强智慧化管理在工程建设管理中的应用，全方位整合各参建单位技术资源，按照示范引领、以点带面的工作方式，推进工程建设高质量发展。

　　改善优化管理理念，将精细化管理模式应用于安全、质量、进度、成本等具体管控领域中，并在项目建设全过程落实。施工安全管控领域，创建完善的精细化管理制度，建立健全管理制度约束，提高作业人员落实安全各项要求的自觉性；在施工过程中，管理者应注重人员安全，关注施工环境和作业人员的身体情况。施工质量管控领域，过程阶段利用信息技术建立动态跟踪机制，精细化管理施工质量；验收阶段遵循相关标准，明确项目质量验收内容，保障质量验收工作的合理有效性，确保每个施工工序都按标准自检。施工进度和预算管控领域，利用信息技术指导工程造价和预算编制，确保成本、进度控制要求和目标能够落实到具体的作业单位和部门，实现工程建设降本增效。

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