目前中国经济逐渐步入新常态，中国企业正在积极寻找产品、科技和产业升级的机会，以期融入日益以消费驱动的中国经济，并购成为中国企业实现转型的重要手段之一。

　　过去十年间中国并购市场交易数量保持两位数增长，其中2015年中国企业的并购交易数量与金额均创下历史记录，全年中国并购市场宣布交易9420宗，同比增长37%，交易总额上升84%达到7340亿美元。

　　随着“一带一路”战略的实施以及亚投行的成立，中国与全球经济的联系也更加紧密，中国企业的“走出去”战略促使中国企业海外并购的热情持续高涨，2004-2014十年间，海外并购市场规模年复合增长率高达35%。并购的一个主要动力在于获取国外先进的技术和经验。展望“十三五”，经济转型、行业整合与重组、国有企业改制以及外延式扩张战略，这些因素将持续推动中国并购市场的增长和发展。

　　并购交易后首要挑战便是如何管控和整合。然而，交易双方文化和管理上的差距，缺乏有经验的整合团队和资源，相关专业知识的匮乏等因素均是整合所面临的挑战。

　　我们认为，“质量管理能力整合”是一个决定企业并购整合成败的关键要素。是否要对被并购方进行“质量管理能力整合”，什么是最好的质量管理能力整合模式，应该在哪些领域用什么方式管理与整合，都是企业并购是否能够实现战略目标的重要课题。

　　质量管理工作不仅仅停留在合规层面，质量管理领先企业的质量管理标准已经超过行业标准以保持竞争优势，同时根据企业的特性制定具有自身特色的质量管理体系。

　　以食品行业为例，雀巢、达能等大型食品跨国企业均建立了基于I尊龙凯时官方入口SO9000/ISO22200的质量管理体系，该体系在行业标准的基础上均作了延伸。然而很多中国本土公司在早期阶段更注意营收的增长，质量管理的首要任务是满足合规要求，尚未形成具有公司特色的质量管理模式，在此情况下很难有效地将被并购企业的质量管理职能整合在一起。

　　中国目前经济结构正在处于转型阶段，传统制造业共同出现市场萎缩，产能过剩竞争加剧，利润下降，大量的同质化的传统产业面临被整合。同时以房地产行业和其他现金流充裕企业为代表的景气回落行业也在积极寻求转型，这类企业拥有大量现金或是资本市场资源，想通过外延式并购切入新的领域。但是相关专业缺乏成为总部对被并购整合的羁绊，如何迅速提升收购方在新领域的质量管理的技能储备也成为摆在面前的一大难题。

　　厘清总部对被并购公司的整体管控模式是做好质量职能整合的前提条件。中国本土企业在过去二十年实现了急速的扩张，在《财富》世界500强榜单中，中国（含港澳台）上榜企业数量由2005年18家上升到2015年的106家，业务线和地域较之前也更为复杂，然而很多企业总部并未对不同业态、不同地域的管控模式做出清晰的定义。尤其目前国企改革将进入全面实施阶段，国企并购大潮涌动，如何做好总部对下属企业的管控显得尤为重要。此外，民营企业已成为海外并购的主力军，2014年全年交易数量是国有企业的两倍多，交易额同比增长达94%，对于海外业务的质量职能要不要管？管哪些？怎么管？这些都是摆在中国企业面前的难题。

　　第一步便是确定收购企业总部对目标企业战略定位，潜在协同效应，以及未来的整体管控模式。总部对下属公司的管控模式按照管控的深度可以分为财务管控型、战略管控型、运营管控型，每个管控模式的组织特征、战略定位、维系纽带、管理手段，以及对集团的要求也会各有不同。

　　在确定总部对被并购企业的整体管控模式以后，需要对被并购企业现有质量管理体系的系统性进行评价。系统的评价应按照整体框架从质量战略和价值观、价值链上的质量管理、质量实践基础和工具等各个层次展开。

　　按照此框架，根据业务的特点制定每个维度的评价标准，以及每个维度所对应的世界级公司最佳实践，并与行业内重要竞争对手进行对比，这样可以识别被并购公司质量管理职能的优势和劣势，分析的结果可以作为质量管理的输入—哪些质量内容需要管理、如何管理、总部和被并购公司的角色和职能如何分配等。

　　结合总部的整体管控模式，以及对被并购公司的质量管理职能的系统性评估，对于不同的模式会有不同的整合方法:

　　财务管控性的公司主要着重于财务指标的管理，主要关注收益的最大化。质量管理作为运营性质相对偏重的职能，总部总体上不介入质量管理运营工作。必要时候，总部可以要求并购企业定期汇报质量相关的绩效指标。关于部分具有协同效应的质量管理工作，例如质量危机处理，总部可以协助一同完成。

　　如果对于并购企业采用战略型管控的模式，总部可以要求并购企业的质量战略和总部的整体战略保持一致。在此基础上，应对被并购公司的质量管理现状做系统性评价，如果被并购公司在所在领域的质量管理模式总体比总部先进，则建议仍保持现有质量管理运营模式，不建议总部对其质量管理运营介入过深；反之，则建议总部推行一致的质量管理模式，并注重在公司整体层面推广质量管理最佳实践，以及对被并购公司质量管理的关键绩效指标进行追踪管理。

　　如果总部对被并购企业采取运营型管控的模式，其管控的深度会高于财务型管控和战略型管控。这就要求总部有一个业务能力较强的运营团队，对被并购公司所在业务领域具备很强的知识储备，在此基础上可以将总部质量战略、质量管理模式、质量政策和绩效管理内容全面一致地推广到被并购的企业。如果总部对被并购公司所在业务质量管理领域的技能储备暂时不足，则在开始阶段注重总部和被并购企业的知识共享和相互学习，加强质量管理最佳实践的推广，待总部的质量管理的水平能够满足相对应的要求，再逐步与总部质量管理模式和具体运营保持一致。

　　由于中国企业的并购活动慢慢从资源获取逐步转向技术和经验的获得，特别是收购一些发达国家先进企业的时候，总部团队在主观上信心不足，面临着“不知道管哪些，不知道怎么管”的难题，质量文化的冲突也显得更加明显。总部首先形成具有自身特色的质量文化，健全包括质量定义、质量方针、质量文化建设措施、质量文化指数、质量文化变革在内的质量文化框架和要素，并将此框架在被并购公司逐步推行。

　　质量管理人才具有很强的专业性和行业性。总部层面应该通过内部培养和外部招募建立一支专家型的质量管理队伍，为以后的并购整合打下坚实的人才基础。例如2010年，雀巢为应对日趋严峻的食品安全问题，遍布全球建立了25个质量保证中心（NQAC），为区域工厂和业务单元提供专业支持，直线向总部质量团队汇报。质量保证中心的核心职能包括中心实验室检测、质量和食品专家支持、验证和审核等。2014年雀巢总部组织架构调整，将雀巢持续卓越（Nestle Continuous Excellence, NCE）职能独立出来成立新的部门，以支持其在全球一致推行的雀巢运营模式。同时，企业应通过薪酬、归属感提升、沟通、股权激励等措施吸引和留住被并购公司的核心人才，将其纳入企业的整体质量人才培养计划，利用核心人才的影响力完成并购整合的过渡期。

　　总部的质量信息管理系统在被并购企业的实施和推广不仅仅是一套ERP或者一套独立质量管理信息系统那么简单，其背后的支撑逻辑是一套完整且成熟的质量管理标准体系。整合被并购企业的质量信息系统便意味着质量定义、标准和流程的统一，所以要对并购企业的质量管理数据进行重新定义、梳理，并做好与集团的整体对接。对于系统完全不兼容等其他重大技术问题，必要情况下可以放弃被并购企业现有质量管理系统，将总部的质量管理系统直接推广。在质量信息系统整合的同时，应注重建立标准的作业流程和实践数据库将成功的经验和失败教训转化为知识，在集团内部进行学习和分享。

　　关键绩效指标考核可以明确总部对被并购企业质量管理的发展方向，使其最大程度上与企业战略保持一致。但现实遇到的挑战往往是总部分派下来的质量考核指标不符合被并购企业的实际情况，被并购企业往往为了总部考核准备一套指标，在实际运营过程中使用另一套指标，两套指标造成了总部不了解被并购企业现状，被并购企业也为应付总部分派指标而疲于奔命。最有效的办法是建立一套基于质量体系的绩效考核办法。企业内部编制一套较为完整的关键业绩指标体系表，罗列出每个指标所对应的依据来源与提供者，这在进行考核评分的时候按图索骥就可以找到相应依据。从大量的管理实践来看，大部分的绩效考核记录都可以在规范的管理系统运行中自然形成，除个别特殊的指标外，不需要单独为了考核而去进行专门的纪录。同时依托规范的管理体系的运行，管理者可以从繁杂的考核操作上解脱出来，将更多的精力放在绩效管理而不是绩效考核上。

　　通过一套清晰而且系统化的质量整合体系能真正为企业并购后的整合带来正面效益，并购才能实现企业发展的战略目标，而不仅仅是规模上的增长。

　　徐晋为普华永道思略特咨询公司合伙人，江宜璁为普华永道思略特咨询公司执行总监。