在日本日立公司为英国打造的高速列车10月16日投入的使用当天，首发列车非但晚点40多分钟，还因车厢漏水，一时成为舆论焦点。再稍后几天，日本第三大钢铁企业神户制钢被曝出篡改数据，这是继三菱篡改汽车燃效数据、高田篡改安全气囊测试数据后的又一重大质量丑闻……当年凭质量打翻身仗的日本产品，为什么接二连三地发生重大质量问题？

　　提起质量，各类名人名言层出不穷，不少知名企业在质量管理方面颇有建树，其中也包括许多日本企业。《人人都是首席质量官》的作者鲍益新有近30年的工业管理经历，先后任职于美国福特汽车公司、北美丰田汽车公司、富士康集团及国内知名手机和互联网科技公司，积累了大量质量管理心得。质量问题早已是老生常谈，道理也并不高深，但为什么企业会一次次掉进质量的陷阱呢？企业又如何将质量意识贯彻到每位职员及企业的每个角落呢？就这些问题，鲍益新结合工作经历，通过大量案例分析，提出了不少真知灼见。

　　这是一组沉甸甸的数据：世界上持续经营超过200年的企业，日本有3000多家，德国近1000家，荷兰、法国也有200多家……鲍益新认为，这些企业之所以能历经风云变幻而常青，根本原因在于“都具有追求完美的特质或企业文化”。

　　在一些人眼里，“质量”两字像是舶来品，事实上我们古人对此有过不菲的成就，鲍益新特别提及了西安的兵马俑。参观过兵马俑的人都会留下深刻印象：在已公开展出的数千个兵马俑中，人物表情各异，栩栩如生，着实令人惊叹。

　　岁月是检验质量的一根重要标尺，历经两千多年的数千兵马俑便是最好的证明。从现有史料可以推测，当年修建这些兵马俑，秦朝集中了大量顶尖工匠，大量劳力，还有负责监管施工的军队。

　　我们常说，质量就是生命。记得有一年游览南京明城墙，深为巍峨坚固的城墙所震撼，更为古人所修的工程质量而折服。据悉，南京明城墙共用全国五省二十八府约3.5亿块城砖，前后历时27年。为确保质量，青砖上刻有制砖州府、司吏、总甲、甲首、小甲、窑匠等人名——在那个年代，这样留名留姓究竟意味什么不难理解。

　　无论兵马俑还是明城墙，质量管理策略均专注于产品终端的严厉问责。毫无疑问，在利剑高悬之下，即便技艺再如何高超，工匠们也不敢丝毫大意，绑在一条藤上的监管者同样不敢有丝毫麻痹。

　　这样凭借事后严厉问责的质量管理手段，虽然可以倒逼生产者集中精力，努力提高产品质量，但其弊端也不言而喻，那就是人无完人，差错在所难免，所造成的差错就算可以挽回，常常也需要付出极大的成本。

　　工业管理方面有个“1：10：100定律”，即在研发阶段，问题修复成本是1，在开发阶段，修复成本就上升到10，而一旦投入市场，修复一个问题的成本就是100。这也就是说，靠提高事后惩戒成本的质量管理方式，本质上是高付出低产出，事实上也无助于提升生产效率。我们今天看到的兵马俑前后花费近40年，明城墙虽然制造工艺尊龙凯时官方入口有了很大发展但也耗费了27年，这还没有谈及大量人力、物力、财力。

　　在特殊的历史时期，兵马俑和明城墙当然堪称质量管理典范。但在今天这个市场竞争日益激烈的年代，质量管理早就从终端向全流程全人员拓展，这也就是鲍益新在本书中反复推崇的全过程质量管理体系。

　　富士康老总郭台铭曾说，品质“是客户愿意用两倍的价格来向你买，而且还很高兴”。这句话很质朴，也很常见。之所以质量问题一再被变换方式反复提及，是因为在现实中，总有一些企业家说起来重要，做起来忘掉；也有认为把质量做好需要花费太高的成本；甚至 “公司最高质量决策者，常常在有质量风险的情况下，任意修改质量标准，以顺利出货”……从媒体披露的几家日企质量造假事件内幕来看，或多或少存在类似问题。

　　谈到质量管理，尤其是日本制造的质量发展，无法避开美国质量管理大师戴明博士。上世纪50年代，戴明博士来到日本，在长达40年的狠抓质量管理体系建设后，日本才得以摆脱伪劣产品生产基地的不佳形象，最终跻身于质量强国之林。为了感谢戴明，日本政府把最高国家质量奖命名为“戴明奖”。直到今天，“戴明十四点”质量管理法仍被一些企业奉为圭臬。

　　“戴明十四点”的全称是《领导职责的十四条》。从内容上看，戴明博士显然注意到了全过程质量管理的重要意义，所以他强调从战略、标准、采购、培训等各个方面强化质量管理力度。也因此，他极力倡导通过强化领导的质量监管责任，通过以上率下、以上促下等方式，带动和推动产品质量不断上台阶。

　　戴明博士虽然推行全面质量管理，并帮助日本实现产品质量突飞猛进，但最早提出全面质量管理概念的却是美国通用电气公司的阿曼德·费根堡姆博士。阿曼德博士主张“用系统或者说全面的方法管理质量，在质量过程中要求所有职能部门参与，而不局限于生产部门”。他将质量控制定义为“一个协调组织中人们的质量保持和质量改进努力的有效体系，该体系是为了用最经济的水平生产出客户完全满意的产品”。换言之，产品好不好，不是体现在质量“最佳”，而是“客户使用和售价的最佳”。在科学技术日新月异的今天，提升产品质量可采取更新技术，而新技术运用最终受制于客户的经济承受能力。

　　过去我们常以“质优价廉”来形容一种好产品，阿曼德博士的全面质量控制其实就是将“质优价廉”的客户需求导入生产质量控制全过程。如果说戴明博士阐述了全面质量管理重要性，突出了领导质量监管责任，那么他还将质量目标从客户视角引向了整个体系，包括生产和非生产部门。

　　简言之，当每一个与产品有关的环节、部门和个人，都自觉参与到质量构建这项宏伟工程里来时，每个人都是首席质量官，那质量建设才可能真正做到人人有责，质量文化才能凝聚为企业的核心竞争力。

　　在质量管理体系中，领导者的带动和监管作用无疑极其重要。但按照阿曼德博士的全面质量控制理论，质量控制在企业不应存在任何盲点：质量控制应成为全员责任，而非仅是领导阶层的一亩三分地。

　　鲍益新特别强调了全过程质量控制的重要性，全员参与质量管理的重要意义，并结合工作经历和国际最前沿的质量控制方法，着重提出了点控法、目视管控法、现地现物法、推移图、确认、沟通等应着重把握的要素。

　　鲍益新谈到了一个耐人寻味的现象。他有次参观英国捷豹汽车时发现，该企业“所有的SOP（标准工作程序）都是作业员亲笔写的”。SOP是通过标准化来遏制质量错误的重要策略，丰田的管理经验是，“标准化做得越好，团队的应变能力越强”。捷豹一线员工之所以能担此大任，除了他们相较于领导和技术部门更靠近生产一线，更了解生产中的重点难点，都具有丰富的实践经验，“超过10年的比比皆是”，还因为员工主人翁意识特别突出，用时下最流行的一种语境形容就是，他们身上闪耀着“工匠精神”的光芒。

　　事实上，工匠精神我们并不陌生，但现实中我们常常把工匠精神局限于那些技术含量高的生产岗位。鲍益新却认为，从人人都是首席质量官的理念出发，人人都应是各自岗位上的“工匠”，哪怕是那些与生产技术没有直接关联的岗位。为此，他对应提出了研发工匠精神、质量管理工匠精神、供应商遴选工匠精神、售后服务工匠精神，如果再进一步拓展还可以包含人力资源工匠精神、安全生产管控工匠精神、成本控制工匠精神……总之，企业里每一位员工都是质量控制体系中不可或缺的重要一环，只要每个人以“带着某种偏执狂的执着、认真、负责、追求完美的精神”，工作就能做到极致，各个环节就能真正做到强强联合，所有高质量工作就能凝聚成产品的过硬品质。

　　从这一视角看去，日本神户制钢篡改质量数据的案例，实际折射企业工匠精神的缺失。可以断定，这一短板若不能及时得到彻底整改，必然形成质量的木桶效应，剩下的则只能用鲜活的事实去验证“1：10：100定律”了。