从质量检验、统计质量控制到全面质量管理，质量管理的理论和方法总在不断更新与迭代。伴随工业4.0的到来，质量管理数字化也成为企业质量管理发展的必然趋势，全球企业正逐步迈入质量管理数字化新阶段。

　　我国1976年开始引进TQC，1986年引进ISO 9000并全国推广，2005年推行卓越绩效，可以说，我国的质量管理没有经历明显的质量检验和统计质量控制阶段，而是改革开放后直接进入全面质量管理，检验基础和统计控制基础不够扎实，导致现在企业的质量管理呈现出3个层次混合的局面。

　　虽然我国企业的质量管理基础整体较为薄弱，但面对数字化的质量管理发展大势，我国企业抓住机遇、积极作为，质量管理数字化已经取得一定成效。2023年，我国质量管理数字化应用研究现状调查结果表明，接近20%的企业已经实施质量管理数字化战略3年以上，与3年前BCG（美国波士顿咨询公司）、ASQ（美国质量学会）和DGQ（德国质量学会）开展的联合调查中“16%的企业正在实施中”这一比例基本相当。但总体来看，仍有50%左右的企业尚未开始质量管理数字化建设，且医药健康、装备制造、能源化工、电子信息、先进材料、食品轻纺等不同行业的质量管理数字化进程存在较大差异，医药健康和装备制造行业处于相对领先地位。

　　质量管理数字化是一项复杂长期的系统工程，企业具体实践过程中，在质量基础设施建设、数据价值释放、产业链协同、人才资金配置等方面存在诸多瓶颈与困难。一是标准与检测设备配套能力受限。一方面，质量管理数字化定义与概念、数字化系统建设、质量数据管理、数字化转型效果评估等相关标准以及标准解读的获取渠道有限或缺失，导致部分企业目前还无法深入理解质量管理数字化；另一方面，企业检测设备更新一般具有滞后性，高精度检测设备依赖于德日韩等国家进口，国产化能力弱，企业的检测能力难以及时支撑质量管理数字化发展。二是数据采集难以全面实现自动化。大多企业依靠人工手动录入数据，存在滞后性和录入误差，同时数据处理技术上有难点和盲区，部分数据以图片形式上传，系统无法识别。纸质载体保存数据的情况也很常见，数据使用的便利性和数据利用率大大降低。已经开展数字化转型的部分企业仅停留在单一环节的数字化升级，通过数据打通和系统集成形成全局、全域、全链路数字化的能力建设和应用水平仍需提升。三是产业链的数字化协同水平较低。从管理角度，部分行业产业链复杂性高、管理难度大，以高端装备制造行业为例，产品周期长、零件数量多、流程复杂、跨区域要求高，如东方汽轮机合作的供应商数量达2700多家，且一套汽轮机的生产周期需要2~3年，供应链管控难度高；从技术角度，部分供应商能力不足、建设资金投入有限，导致自动化、智能化水平不高，在实现系统协同、数据转化和集成过程中，存在较大阻力；从信息安全角度，产品数量、技术参数、价格、交货期限等都属于产业链中的敏感数据，信息与数据共享是产业链协同管理的基础，但同时又面临网络攻击和黑客入侵等风险，存在信息安全隐患，导致企业共享意愿不高。四是人才和资金是企业急需资源。数字化技能与人才、复合型人才队伍是企业质量管理数字化过程中面临的最大问题，如何提高人才吸引力成为各城市、各企业关注的焦点。资金同样也是企业急需资源，质量管理数字化与工厂、车间的数字化建设或改造息息相关，从生产设备、检测设备、传感器等硬件设备到软件系统，每一项都是不低的资金投入，尤其部分行业严重依赖国外设备或技术，如光刻机、蒸镀机，更是大大增加了投资成本。

　　质量管理数字化是企业经历电子化与信息化之后进行业务流程再造的内在需求，是企业实现质量提升与降本增效、产业高质量发展的必经之路。我国应持续各方发力，包括相关政府部门、技术服务机构和企业自身，继续保持强劲发展势头，实现领先超越。

　　政府部门应加强公共服务统筹，营造数字化发展环境。一是专项政策支持，如制定行动计划、设立专项资金、提供设备补贴、建设质量管理数字化先导区、设立相关奖项等；二是服务体系建设，包括探索质量管理数字化转型相关标准、规范和指南，建设检验检测公共技术服务平台，打造质量管理数字化转型技术培训基地，提供企业交流平台等。

　　技术服务机构应夯实技术支撑，释放数字化发展活力。一是分析企业成本痛点，加大SaaS应用产品的开发，提供小型化、快速化、轻量化、精准化的解决方案，满足各类细分行业和应用场景的数字化需求，使企业获得低成本、快部署、易运维的产品与服务，增强企业质量管理数字化转型信心；二是抓住数字化高速发展、各类需求旺盛的重要机遇，推进关键设备的国产替代，降低企业转型成本。

　　企业应突出全局性谋划与部署，推进数字化转型实践。首先应将质量管理数字化定位为企业级战略，进行全局谋划，将数字化作为一种工具，服务企业业务需求，制定3~5年的战略目标，对企业的发展方向进行定量描述；其次要建立组织内部协调机制，明确质量管理数字化转型的责任主体，优化组织内部的协作流程，并相应配套考核和激励机制，必要时可成立专门的数字化转型部门，协调质量、业务和技术部门；最后，循序推进质量管理数字化，包括顶层框架设计、平台技术实现、数据驱动质量和系统持续迭代等多个环节。此外，质量管理数字化过程中应注重企业内部数字复合人才的培养，实现数字化技术能力反哺业务。尊龙凯时人生就是博官网登录