京东集团一直被认为是中国最具战斗力的企业之一，其创始人刘强东也被认为是中国最具韧性的企业家。即使在面对马云、张近东、黄光裕与李国庆等成名更早的同行大佬时，也毫不畏惧。

　　不过近年来刘强东又遇到了一位更具战斗力的对手，即更年轻的拼多多创始人黄峥。在黄峥的带领下，拼多多一路高歌猛进，正给京东的增长带来巨大压力。

　　近日，面对最新的竞争压力，京东创始人刘强东在内网发布一条评论，称“无论如何，我都不会躺平…京东基础依然在，相信我们一定会走出低谷。任何一个人、任何一家公司都会经历若干个顶峰和低谷才能成就伟大。”

　　熟悉刘强东的读者会了解，刘强东此言不虚。他带领京东从北京中关村市场的一个线下普通零售商，一路晋级为中国最具规模的电商零售巨头之一，便充分证明了他的韧性。所以，笔者看好刘强东在未来领导京东集团的全新变革。

　　本文专门梳理了刘强东自1998年创立京东以来的100条商业思考，其中涉及到创业经验、企业经营和管理、战略决策、企业家精神与竞争对手等部分，以帮助我们更全面、更立体地了解一个真实的刘强东。

　　1.成功需要十年，失败只要一天。一个企业家带领一个企业，就是一直在走钢丝，企业越大，钢丝越细。

　　2.如果我发现一个行业太乱、太糟糕，简直可怕，那就是巨大的机会，一定要进去。只要我的商业模式能够解决问题，就一定能够获得成功的机会，这是我的思维观念。

　　3.我最早创业其实是因为外婆身体不好，她每天都要吃药、要去输液，但是全家都是农村的，舅舅、姨家里面粮食都卖了也是不够，当时就只是想能够赶紧赚点钱，有足够的钱给外婆治病。

　　4.2004年，京东刚开始做的时候，第一个坚持就是所有的商品都是正品行货，你不要发票也给你发票。我们实行低价策略，但不是以翻新、水货、走私、逃税为基础，而是通过规模的优化降低运营成本，将节省的成本让利给消费者。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

　　5.我是第一个明码标价并且开具正规收据的人，从第一天开始我就没有卖过一件假货，用非常公平的价格保证自己基本的利润，所以很快我就积累起口碑。我从来没有赚过昧心钱。（刘强东谈及1998年第一次创业，在中关村开柜台卖电脑）

　　6.因为我服务好，愿意花的时间比别人多很多。别人做一单生意可能三分钟、五分钟，钱收到了尽快打发走，我有可能教客户三四个小时（怎么用电脑）。坚持半年时间，所有买我电脑的都认识了“京东多媒体”品牌。

　　7.第二次倒闭危机是2003年非典时期，如果非典六个月之内不过去，我们就要倒闭了。当时我们一个经理说“既然我们不敢跟客户见面，为什么不通过网上去卖东西呢？这样就不用见客户了，就没有非典的问题了”。后来，有一天我去了BBS论坛CD Best发了一个帖子，被CD Best的老板也是总版主给置顶了，置顶的时候他还回复“京东多媒体我知道，这是中关村五年以来从来没卖过假货的一家公司”。结果，一星期之内有21个网友给我们汇款，买我们的东西。（2018年刘强东谈及2003年非典时期京东面临的倒闭危机）

　　8.从2003年到2007年整整四年多的时间，客服就是我一个人，我都住在办公室，大家只是不知道而已。这是非常好的经历，帮助我了解客户想要的每一个细节。为了保证全天24小时为我们会员提供最优质的服务，我睡在木地板上，买了一个老式闹铃，每两个小时响一次。因为闹铃放在木地板上，一响就跟地震一样，睡得再死的人也会被吵醒。我醒来后就回答客户的问题，回答完之后再去睡，再定一个闹钟，就这样坚持了四年多的时间。

　　9.2007年投资物流，是从浅水区走向深水区。2008年到2011年，基本是在河水最深的地方。过了2012年，就看到了希望、光明，开始往浅滩走了。京东一天不能实现持续性规模化盈利，一天不能完全脱离危险，现在京东离上岸是一步之遥，只要不犯什么严重错误，呱唧一下滑倒，头撞石头上被淹死。

　　10.不该赚的钱，京东永远不会动一点点脑筋，永远不会花一秒钟的时间去思考要不要少交税。这些赚钱的渠道，不值得骄傲和自豪，只会让我们产生深深的羞耻感。

　　11.现在中国创业非常火，火到什么程度？只要你有一个好主意、好想法，拿到3000万美元很容易，很多人很高兴。但是不要忘了，无论你拿到多少融资，这些都不是你的财富，甚至你拿到多少融资，你将来就要十倍百倍地还回去，风险投资的成本是全世界最高的。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

　　12.根据多年的创业经历，我发现一个规律，叫“一托三”，凭借这四点基本上能够判断一个商业模式是否有价值。“一”是团队。人永远是最重要的。大部分企业死掉，是因为团队跟不上发展的节奏。“三”是用户体验、成本、效率。

　　13.创业公司在团队优秀的基础之上，在用户体验、成本或者效率三者之中，至少做到一点，同时另外两点又没有减损，基本上就能成功。

　　14.即使像BAT、京东已经存在的领域，你只要能找到一个有别于我们的特殊的竞争力，都可以做。无关于BAT跟京东在不在这个行业，在于你的创新有没有给客户带来价值。

　　15.每家企业走向成功的时候，特别是到达顶峰的时候，后面就是下坡路。所以，一家企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

　　16.如果有一天京东失败了，那么不是市场的原因，不是京东对手的原因，也不是投资人的原因，一定是我们的团队出了问题。而在团队这100%的责任中，一定有99%是我造成的。一定是我出了问题，是我这个首席执行官能力不行：要么是战略、方向错了，我没有把企业带到一条正确的道路上；要么是我的管理能力有问题，我没有办法让我的员工更好地推动京东的发展。（《刘强东自述：我的经营模式》，2016年）

　　17.创业公司如果出现困难，第一个时间反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，您能够确定商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

　　18.每个创业者一定要找到适合的发泄压力的方式，让自己重新回到正道上去。我有两个方式，第一，穿越沙漠，可以不受别人干扰，好好思考。第二，我会喝一场大酒，喝得晕晕乎乎的，第二天早上起来觉得也没什么，太阳照样升起来，日子还要过下去。（2016年刘强东向创业者公开分享自己的经验）

　　19.京东的由来，非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。

　　20.2001年，我对京东经营的思路已经很清晰了。我觉得最重要的就是：用户体验、成本、效率，这三件事情可以说是全世界所有商业的核心和本质。（2017年接受媒体采访）

　　21.我早年为京东商城做客服时，直接就在办公室席地而卧，把闹钟设定为两小时响一次，每次闹钟一响，就会在木地板上震动发出声响，就爬起来回复顾客消息。如果高管们只从这个故事里看到励志，那是不够的，应该看到的是永远以用户体验为先。

　　22.我的商业信条永远是：只要你的商业模式能够解决社会问题、能够创造价值，你就一定能获得成功，成功是早晚的事情，这就是信仰。（2017年接受媒体采访）

　　23.京东既是互联网公司，也是传统企业。我们所有的业务都来自互联网，没有互联网属性，京东不能走到今天。我们提供供应链服务，有自己实实在在的物流系统，这是实业部分。（2015年刘强东接受采访）

　　24.互联网行业本身不能违背客观的经济规律。很多互联网企业为什么过得不好，因为任何一种商业模式都要符合传统经济规律——一种互联网商业模式如果不能降低行业的交易成本，不能提升行业交易效率，那么最后注定会失败。（2015年9月刘强东在京东内部的讲线.

　　（2015年9月刘强东在京东内部的讲线年做的所有事情，其实就是用户体验和供应链管理。（2015年刘强东接受采访）

　　27.随着3C家电业务的成功，很多兄弟开始夜郎自大、沾沾自喜，丝毫不再关注我们的低价优势，这样下去早晚会成为第二个苏宁。（2022年双十一之前，刘强东在内部回复邮件时批评京东内部问题）28.从创业开始到现在，在我的经历里从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么？老有暴利的概念，老想在哪儿拿一个5000万的单子，挣2000万。我们从创业第一天开始，到今天为止，就是

　　29.如果把零售业务的客户体验分成三要素——价格、品质和服务，低价是“1”，品质和服务是两个“0”，失去了低价优势，其它一切所谓的竞争优势都会归零。（2022年双十一之前，刘强东在内部发布的邮件，他认为京东的零售业务经营文化在逐渐丧失）

　　30.低价是我们过去成功最重要的武器，以后也是唯一基础性武器。（2022年双十一之后，刘强东在内部发邮件，提出低价策略）

　　32.我曾经说过，一家亏损的企业是可耻的，但是如果太急于赚钱，以至于不敢投资、没有野心、没有梦想，这样的公司是无知、悲哀和愚蠢的。（2012年底京东内部演讲，这一年京东商场的交易额突破600亿）

　　33.成本比毛利率更重要。Costco的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以销售产品，而且能够获取利润。这才是线.现金流比利润重要，核心说的就是效率。看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。

　　35.对于电商和传统零售商来说，衡量供应链效率最核心的因素是库存周转率。也就是说，每采购一批货平均需要花多少天把它卖掉。关于竞争对手

　　36.有人问过我，创业之后，你真的没怕过吗？我也害怕过，畏惧过。我畏惧的是我们内部团队管理不好，畏惧企业文化断层，畏惧企业价值观缺失，畏惧我们给消费者的用户体验不好。

　　37.亚马逊中国对京东商城是一个持续性的竞争对手。它不会撤出，也不会死掉，因为它有钱，它的母公司有大量的钱扶持它。但是我不相信它会超过我们，因为执行不行，如果连高管都不能决定一件事的线年接受媒体采访谈及与亚马逊中国的竞争）

　　38.我相信再过二三十年，只要亚马逊自己不犯致命性错误，它再活几十年都没问题。（2015年刘强东接受采访）39.对我来说，

　　41.物流绝不是有钱马上就可以做到的，给你一千个亿让你搭建一个覆盖中国五百个城市的物流体系，你至少需要五年时间。（2011年接受媒体采访谈及与国美苏宁的竞争）42.国美苏宁过去的二三十年打造的物流体系是企业对企业的模式，加上一部分企业对个人的模式。它只有大家电能从它的仓库直接拉到我们的家里，这是企业对个人的模式。但是其他的，比如榨汁机，还是要从库房送到门店，你自己拿回家去。所以某种角度讲，国美苏宁并不具备小件物流的企业对个人模式。（2011年接受媒体采访谈及与国美苏宁的竞争）

　　而阿里本质上只是一个平台，其他公司和个人在上面交易，他们的大部分收入来自广告。（2017年刘强东接受外媒采访）

　　44.今天京东在品牌方、零售行业地位的下降，本质是因为其他渠道的快速增长。（2022年底刘强东在京东零售内部大会上确定了“低价战略”）

　　关于战略决策45.过去6年线下传统的零售让我知道零售业的三个核心关键点：前端用户体验，后端成本和效率。2003年时，虽然在线只有一两百个人买我们的东西，但是成本比12个线%。我把BBS网站的帖子全部扒下来，放在一个数据库里面去分析，用我有限的编程知识，分析客户对什么感兴趣，然后对我的库存做销售预测，做到精准库存，这样可以让库存周转天数更低，让整个零售链条的效率更快。2003年年底，我判断电子商务一定是零售的未来，决定要做电商。（2018年刘强东谈为什么在2003年决定转型做电商）

　　46.2004年电商业务只占了销售额的5%，净利润的10%，其余95%的销售额和90%的净利润都来自12家线下店。同年年底，我坚持要把线下的店全关掉，全面转型做线上，这是我创业以来做的第一次重大抉择，也是第一次我的团队出现动荡。所有的兄弟加入6年没有一个人离职，但这之后有十几个兄弟离开了。他们觉得老板疯了，线下连锁店这么赚钱不做，做什么线上业务？

　　47.2007年，是我做电商之后第二次大的抉择，扩充品类，从一个只卖IT、数码的垂直平台转而做成一个全品类的超级大平台。但是投资人非常反对。我说，如果只是做一个垂直品类的话，那我永远是一家小公司，我不愿意停止，所以一定要扩充大的品类，将来可以做成100亿美金市值的公司。

　　如果市场上没有第二名第三名的话，实际上对你自己是很可怕的，你的市场地位时时刻刻可能都会出问题。49.在2009年之前，京东是做IT数码的，主要的竞争对手是新蛋和易迅。那时新蛋是老大，京东是老二，易迅是老三。

　　因为京东、新蛋、易迅三家的品牌、价格、送货速度，各方面都已经很强了。在这个行业里你找不到任何的立足之地，这样反而给了京东一个机会。

　　50.2007年底，我做了第三次大的抉择，自建物流。那时候我发现全年72%的投诉都是来自于物流，我们卖的产品太高值，被偷窃掉包的风险也大，而整个中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差。这对于我来讲就是一个机会。（2018年刘强东谈及为何要自建物流）51.如果2007年没有转型成全品类电商的话，京东就可以实现微利了。因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可实现盈利，只做3C的话，不需要投入这么多做配送队伍，而

　　52.为什么2017年京东物流独立？我觉得不独立的话，只是做集团内部的生意，服务好京东电商业务。但我希望京东物流一定要为我们国家做出贡献，未来一定要成为全球化的供应链基础设施，不能只服务于京东，要服务于整个社会。

　　53.我们在第二个10年将超越第一个10年只是做一家“电子商务公司”的概念。（2012年底京东内部演讲，这一年京东商场的交易额突破600亿）54.2013年，我们将进入京东商城的第二个10年，将围绕下面三个方向进行发展。

　　•以技术为驱动的自营电商业务。依然坚持自主经营的电子商务业务，它在本质上将是技术驱动的供应链服务。

　　有人说中国无数的企业都曾经尝试做国际化，99%的企业遍体鳞伤，有的甚至死掉了。为什么一定要做国际化？

　　兄弟们，我一直坚持认为，一个国家、一个民族，真正能引以为豪的一定是来自商业上的成功、文化上的成功、制度上的成功，而我们作为商业的一分子，应该充满着勇气，满怀着梦想，坚定地走出去。（2014年底京东内部讲线年，京东集团要全面向技术转型。我们要用12年的时间，让技术驱动和支撑我们今天所有的业务，主要有两方面，

　　（2017年刘强东接受媒体采访）57.未来20年，中国品牌崛起面临最大的机会。

　　松下、索尼、三星都是在本国GDP增速低于8%的时候崛起的，为什么？因为粗放式的发展模式活不下去了，逼迫创业者潜心思考生存问题，也只有走到那一天，中国才是线年刘强东的一次公开分享）

　　58.我是什么样，这家公司就是什么样。我的个人性格深深烙在公司里，除非有一天我退休，京东的文化和价值观才有可能改变。

　　60.我认为，企业管理方式没有好坏、对错之分。民主式、家族式、职业经理人式、现代国际式、农民式，都可以获得成功，关键是你的企业是否形成了特定管理文化氛围，你的团队是否都理解并接受了某种管理方式。

　　授权和腐败，信任和监督，永远都是在两个方向之间，你如何保持一个最佳平衡点，而且这个最佳平衡点跟随业务规模、组织规模也在不断地变化，这个点也是在不断地偏移的。

　　62.文化比能力还重要。如果一个人的能力很强，文化与我们不符，就是“铁锈”，是必须马上砸掉的。

　　63.一个能力很强但价值观不符的人，它的危害性要远远大于一个价值观相符而能力很差的人。64.我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。把考核指标分为两个维度量化的线分，一条是能力线，一条是价值观线.文化包含三个方面，目标、愿景和价值观。而价值观又是文化里面最核心、最重要的一方面。

　　66.京东人基本都是没有家庭背景的人，但是我们有共同的价值观，我们都认为

　　67.全额交税，不卖水货假货，不偷逃员工的五险一金，不去行贿，也拒绝别人向我们行贿。（2017年年会讲线.靠克扣员工的五险一金挣钱，牺牲他们60岁以后保命的钱，那是耻辱的，赚了多少都会让我良心不安。

　　69.如果按照各地最低工资标准缴纳五险一金，每个月公司每人只要补贴一两百块钱就可以了。但我们全国很多配送人员税前工资已经超过了10000元，按照10000元缴纳五险一金和按照1600元最低工资标准缴纳五险一金，二者带来的费用支出是五倍之巨，所以给员工缴纳五险一金不是什么了不起的事情，但

　　（2017年年会讲线.我不能容忍任何一位京东兄弟在有体力的时候能够生存，有一天不能干的时候，却过着痛苦的日子。京东的每位员工、每位快递人员、每位打包的兄弟，都跟京东签署了合同， 我们为全员全额缴纳五险一金。（2014年底京东内部讲线版本的时候，强调的是全员销售，整个都是销售型组织。2.0版本的时候，强调系统流程，这时候京东才是完全意义上的现代化企业。到3.0版本的时候，强调的是2016年提出来的授权。（2017年刘强东接受媒体采访）

　　72.当你的企业没有很好的管理机制，或者当你的管理机制失灵的时候，在几乎毫无管理和监控系统的公司里面，慢慢会把人性的坏给发挥出来。（2018年在牛津大学的演讲）73.最优的管理系统，恶人到这里也变好人。

　　管理系统跟人多少没有关系，30人需要管理系统，3000人也需要管理系统，有管理系统之后，你做到500亿，也不会出现大的问题。

　　75.我最看重三个能力。第一个是自我学习能力，特别是管理者，没有自我学习能力很可怕。第二个是

　　，对于我来讲，我认为人一辈子活的有激情最好，你对生活的热爱，你对明天充满憧憬，所以你才有源源不断的动力，你不会觉得累，你不愿意停止下来。最后一个是为人诚信。

　　我创业时在中关村卖光碟，整个中关村都在卖假货，但京东连一片假碟都没有卖。后来我们成为中国最大的光磁产品代理商，一度占有60%的中国市场。虽然卖假货可以获得更高的利润，但是我们坚持卖正品行货，作为一个年销售额几千万的小公司，我们所有的商品都有海关报关单、都有增值税发票。

　　77.如果公司怀疑你贪了10万元钱，就算花1000万元调查取证，也要把你查出来，把你开除。因为你做的事情完全违背了我的价值观，颠覆了我的梦想。我小时候看到对人性的不尊重、对人们的不平等，令我震撼，让我一辈子都不能容忍腐败。我不能做，也不允许你们做，除非你们离开公司。

　　78.这四类员工，必须尽快清除掉：能力很强、但价值观不“正”的人；没有团队精神、经常抱怨的人；经常说“No”、推诿扯皮的人；半退休、半养老状态的老员工。79.很多人说谷歌美国公司的员工不打卡，人们自己决定上下班时间。但在中国，如果要实行上下班不打卡，绝大部分企业不到三年就会倒闭。因为在中国，在很长的一段时间里，工作人员的自我约束能力还不可能达到那样的层次。

　　80.2012年，京东最大的一个战略就是培训。如果我们没有培训体系，公司的战略是无法实现的。81.培养和培训人是最花时间、成本最高的一种选择。但是，也唯有培养人，能够让一家公司实现持续的成功。82.2012年，我们要给所有的管理人员提一个硬性指标：要获得升职，就要告诉我你培训了谁。你升职了，你的职位谁来替代？如果没有，就继续做下去，丧失了升职的机会。什么时候培养出一个可以接替你职位的人，什么时候才能获得升职的机会。

　　83.所有管理人员用一年的时间，找到可以替代你的、公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。84.

　　第一，只以自己为中心的人，肯定是没有团队精神的。一遇到问题不说自己，只说别人，他如何进行团队合作？

　　第二，经常抱怨的人，绝对是没有团队精神的。有的人90%的时间用来抱怨，10%的时间用来工作，他们是没有团队精神的，必须清除。

　　85.大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。创始人对这家公司是要承担绝对的责任。如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。

　　86.换一个首席执行官，企业大约需要三年的震荡期，前提还必须是首席执行官换对了。否则，如果换错了，后果更是不堪设想。

　　以首席执行官为例，我深知自己能力也有碰到天花板的时候，也知道如果真到了那一天，自己一定会选择退出运营层。但说实话，我可以逼迫自己去学习、去提升，我绝对不敢轻易卸下首席执行官的重担。

　　关于企业家精神88.比钱、比你的成功更重要的就是你能帮助无数人，这种成就感是远远超出金钱，超过媒体给你的赞誉和荣誉，能让你睡得更加踏实，能让你真心觉得自己一辈子的人生特别有意义、有价值。这就是不断激励我去创新，去创造很多新的商业模式的一个动力源泉。

　　这是我们的商业逻辑。比如，我们的电商业务能把整个零售行业降低50%的成本，把它的运营效率提高到70%以上，用户体验不管线上线下都达到最佳状态，但这只是一个商业成功。对于我来讲，

　　90.我想建立一套商业模式去解决食品安全，还要帮助这些农民。我们去年（2017年）光一个“跑步鸡”项目，在中国就帮助了大量的建档立卡贫困户实现了脱贫。我们找到按照国家建档立卡的贫困户，给每个贫困户发100-200个鸡苗，免费给他贷款，这些贫困户不用花钱就可以拿到100-200个鸡苗，然后要求这些贫困户不喂任何饲料，其实他们也没钱买饲料给鸡吃。但是他们有大量的土地，让鸡去找虫子吃。我们给每只鸡脚上戴一个计步器，鸡每走一步就计一步，每只鸡走6-8个月，大概能走到100万步。当一只鸡走到100万步的时候，我们就回购，是按只回购，不按照重量。平时农民养一只土鸡拿到当地的镇上大概只能卖30-40块钱，但是京东是按120块钱一只回购，然后我们卖159块钱，因为京东还有成本，要建立商业模式，不能亏钱，亏钱还不如捐赠。我希望，在不亏钱的情况下能够建立一个正向的商业循环。

　　91.为什么中国企业利润这么微薄？因为中国过去30年的经济发展，我们主要做中间的制造、代工，最前端的品牌端以及最末端的零售端都被国外企业占据了，而这两个环节是产业链最具价值和利润的两端。所以，京东的国际化，是要能够为这个国家做点尝试。我们希望能够把中国强大的制造业生产的优质产品，通过京东卖到世界各地。中国品牌、中国制造，具有国际品牌的质量，却拥有更低的价格。（2013年底京东内部讲话）关于人生态度

　　93.作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。

　　94.（农村长大）给我带来最大的烙印是做事永远要农民式的脚踏实地，就像农民在地里干活，永远是一步一步把稻子播下去，走的时候收走，

　　95.世界上没有你能做而别人做不到的事，唯有比谁更有毅力、信心、能力把它做到。

　　96.我从人大出来的时候就一直告诫自己：我除了青春、汗水是资本之外，其他一无所有。今天，青春也没了。所以我只有一条出路：拼。

　　在任何时候都不要放弃自己，坚信自己有智慧，有大脑，有双手，还有资格和机会。

　　98.后悔是一种耗费精神的情绪，后悔是比损失更大的损失，比错误更大的错误，所以不要后悔。

　　99.无须在意别人的评说，只要把自己的事情做好；无须看别人的眼神，只需走自己的路；无须有过多的抱怨，那样会使自己的心更累。100.人生没有那么多的公平可言。

　　1.《创京东：刘强东亲述创业之路》，李志刚，中信出版社，2015年2.《刘强东自述:我的经营模式》，刘强东，2016年

　　3.《刘强东详解京东低价战略：一个共识、两条公式和三大痛点》，晚点，2023年2月4.2018年刘强东在牛津大学的演讲

　　6.《对线年技术将驱动和支撑京东所有业务》，秦朔，2017年7.《三小时内部发言，刘强东批评了哪些人哪些事》，晚点，2022年8.2011年优米网采访刘强东

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