黄澜校友现任谷歌亚太区技术招聘经理，带领大中华区、新加坡、印度、日本和澳大利亚的招聘团队，负责谷歌在亚太地区10多个国家的招聘管理工作。加入谷歌之前，她曾在微软、SAP等跨国企业任职。她有18年跨国企业任职经历，在管理跨国家、跨文化大型团队方面有丰富的经验。

　　企业内部的管理者需要面对团队的不断成长：从最初管理5个人（并肩作战模式），到15人（分工模式），50人（系统化模式），乃至150人（系统集成模式），每个阶段都是一个全新的起点，需要管理者处理更复杂更广泛的任务、平衡好业绩和战略的关系、面向更高层的领导层，以及管理更错综复杂的组织关系网。

　　因此管理者必须要适时做出艰难的取舍，放下过去的职责和管理方式，建立全新的目标、战略、组织架构、文化和团队。对此，可以从角色转换、合作与获取支持、管理团队三个方面给出建议：

　　变化之中往往蕴含机会，我们首先要学会放下过去的成功，然后要学会倾听，不要急于行动。在每一次接受新的任命之时，可以向团队内外相关人员调研五个问题，包括：

　　当你不对这五个问题带有主观预判，学会倾听，你就可以获取更多高价值信息，会对新职位和新团队有更全面的认识，而且能从问题的答案中快速定位组织内外部关系。

　　要想获得成功，很重要的一点就是获取来自非直线链条上团队成员的支持。当你的职责越大，你做决定或参与做决定的事情会越复杂，这时候仅依靠数据、报表是不够的，更多时候还需要跨部门的协作。在这个过程中，你还需要能够识别每个决定背后的支持者、反对者和可被影响者。

　　团队的新领导要能为团队构建清晰的愿景、建立决策机制、处理好各种事宜不同程度的授权。而这三者都没有标准答案，需要我们结合企业文化去思考，找到适合团队且能得到团队上下认同的机制。

　　例如通过员工大会直接和一线员工对话，避免信息在传递中的损耗；周期性举行经理级别的会议，用于完成部分重要事项的民主决策；开放1对1的沟通机会，让公司的员工都有机会和高层交流想法……无论是哪种形式，重要的是能够有效建立团队成员之间的信任。

　　何震江校友有22年的工作经历，其中16年在摩托罗拉、西门子、埃森哲等外企工作，从事过制造行业的工程师、产品经理、项目经理，以及咨询行业的业务管理顾问。后6年至今，服务于国内知名民营互联网企业，聚焦在To B & To G 业务的服务交付管理，为当前任职的企业从0到1建设了服务交付体系和团队，对公司持续增长的业务收入和盈利负责。

　　在转换赛道的过程中，深刻感受到外企和民营互联网公司间巨大的文化差异。从职业化、工作强度、员工关系、HR和员工权益、培训等方面进行比较，外企更注重制度，而民营互联网企业更依赖人的管理。

　　如果无法适应这两类企业间的文化差异，很多人往往会在2-3个季度内离职。对此，我有几点建议：

　　第一，在面试环节，提前做功课了解企业，了解用人部门的文化，找到差异点，评估自己是否能适应。

　　第二，在入职后的新人培训中，感受Trainer（老员工）体现出的文化和工作方式并加以学习和实践。作为管理者，我们需要对企业的愿景、使命、文化价值观、业务发展历史等进行深入了解，才能为后续参与战略规划、进行组织架构设计、业务解码和执行打下基础。

　　第三，始终展现出对工作的兴趣和热爱，善于倾听和积极沟通，明确解决问题就是解决“人”的问题。

　　第四，把握展示自己专业水平的机会。既要能快速找到问题原因，又要能躬身入局解决问题，还要能通过可验证的价值产出来闭环验证，不断增加个人在组织内的影响力，关注组织在文化上对自己的宣传。

　　第五，除了情商智商，还需要有逆商，在入职的1-2季度内，评估自己的抗压能力，找到坚持下去的理由。

　　黄澜：首先要看你的工作对于行业背景的依赖程度，比如研发人员往往受限于研究领域、销售受限于等行业人脉与生态圈等，更换行业就意味着要从头累积经验。同时，这还取决于你所处的职业阶段，通常在职业生涯的早期，切换赛道的成本相对较低。最后，如果实在要切换行业，建议从行业的关键人物入手，让其认可你的能力和价值。在这个过程中你需要进行大量的学习和积累。

　　黄澜：是否能快速了解团队成员，主要取决于你所在的团队是否具有足够的心理安全感。心理安全感强的团队很容易让你快速获取信息。心理安全感弱的团队则需要你去分析背后的原因，采取更迂回的方式来了解，比如匿名问卷、无领导小组讨论等。作为一个新领导，你可以从解决员工的小需求做起，让员工感受到他对公司的意见和建议的确能够被倾听或解决，以此建立团队间的信任。

　　何震江：“空降”在外企和在互联网企业的情况是很不一样的。像我这样空降到互联网公司To B & To G 业务领域的sales leader，作为直接接触客户的领导，代表公司的整体形象，所以需要快速领导团队将公司产品、服务、解决方案等价值传递给客户，同时在竞争领域做到公司利益最大化。

　　此外，最大的难点还在于部门间的沟通：To B & To G 业务领域面向的是客户，互联网公司传统的To C 业务领域面向的是用户，两者代表巨大的文化差异。客户不只是一串数字、代码或ID，需要我们在销售过程帮助其解决个体的痛点和问题。

　　何震江：资源整合是作为管理者必备的能力，获取资源的问题本质就是资源协调的问题。如果是在互联网公司，其关键在于你和掌握资源的管理者之间的OKR，尤其是背后的利益分配，是否达成一致。此外，如果你是空降到一家新公司，个人品牌尚未建立时，在争取资源和使用资源的过程中就要注意充分兑现承诺，建立好形象。

　　本文为澎湃号作者或机构在澎湃新闻上传并发布，仅代表该作者或机构观点，不代表澎湃新闻的观点或立场，澎湃新闻仅提供信息发布平台。申请澎湃号请用电脑访问。尊龙凯时公司官网