原Cisco亚太区内部销售负责人、原Dell大客户部香港大区内部销售大区经理。

　　我在这篇文章里，曾与你分享了管理者需要具备的四个能力：定目标，建团队，拿结果，涨能力。

　　今天，我们围绕如何“建团队”这个话题，与你聊一聊在团队管理的过程中，你可能会碰到的一些问题，以及对应的解法。

　　而你作为这个目标的总负责人，需要建立什么样的团队来承接这个目标呢？又或者说，你现在所带领的一支队伍，是一个什么类型的组合呢？

　　我们可以对照下表，评估看看现在的队伍是一支具有真正强作战力的团队？还是处于连团伙都不是的状态？

　　按照这个标准，可能很多企业的队伍更多的是在一种不稳定的“团伙”状态，或者是处于从“团伙”往“团队”艰难转变的过程中。

　　也有一部分企业的队伍可以达到“团队”这个层次，例如大家所熟知的“中供铁军”。这支威名赫赫的B2B销售团队，被称为“最有阿里味儿”的一群人。当他们进入“团队”这个组织状态的时候，故事就已经在圈内被广泛传播了。

　　如何建一支真正的“团队”呢？或许可以从以下四个方面入手：配置合理的人员结构、提升团队能力、发挥团队效能、建设团队文化。

　　作为团队管理者，首先要有个清晰的目标。具体的制定方法，可以点击蓝色的标题了解：。

　　很多企业都会有HRBP这个岗位的小伙伴提供支持。但作为管理者，我们依然要对以下几点做到心中有数。

　　你需要了解，团队的关键岗位需要什么能力？哪些能力人员的组合最佳？这很重要，因为你要知道自己到底需要什么样的人来一起完成目标。

　　我所接触的很多中小微企业，往往没有做好甚至忽略了“制作人才画像”这一步。所以我们作为企业顾问，一般在在咨询工作的初期，或者在陪伴企业战略落地第一步的时候，就是制作清晰的人才画像。

　　其实，一开始并不需要太复杂的理论支撑，简单做好以下几步，或许就可以拿到一些结果：

　　注意，这个“优秀”是由企业或部门内部定义的。找到让这些优秀业务人员变得“优秀”的过程和结果，并尝试使之成为可衡量的标准。比如：通用的销售能力、专业能力、个性特征、驱动力等等。

　　我们甚至可以用数字来对这个“优秀”人员进行评分，不一定精确，但需要可行的逻辑。

　　不是人人都生而优秀，而是主动学而知之，甚至遇到一些困难的时候困而学之。我们需要了解员工在逐渐变优秀的过程中，每个阶段所需要掌握的知识，并进行总结。

　　在团队作战过程中，个人的优秀不足为谈，只有团队优秀才能称得上“王者之师”。当我们提炼出优秀业务人员的特点和成长路碑之后，需要形成可在新人身上复制的一套系统，为后续的团队扩张和新人成长提供依据。

　　现在团队里有什么人？每个人是否胜任这个岗位？依托人才画像与业务目标，盘算出团队还缺什么人，或者可能需要汰换什么人。

　　■ 如果要完成接下来的业绩，团队还需要提高多少分，最终达到多少分作为团队规划参考？

　　例如，过去一年有100万业绩，团队业务能力总分20分。如果接下来一年要完成200万的业绩，团队业务能力需要再提高20分，也就是达到40分。最后，我们以40分的总业务能力分作为团队规划的参考。

　　以上面40分的业务能力为例，提高的20分业务能力分怎么来？是加强已有成员的业务能力还是重新招人？如果需要重新招人，又应该如何吸引和培养人？

　　可惜在实际情况中，往往很多团队管理者对人才策略是没有概念的，或者是“有想过没着落”，也就是空喊口号没有落到动作的。

　　人才地图就是系统性地了解和掌握公司内外部关键人才的特性，例如资历和背景、薪酬、发展动机等，从而进一步判断需要的外部人才在哪里、如何引进。

　　这一点，需要我们在HR伙伴的协助下，各显神通了。但强调两点：一是作为管理者，即使有HR部门同事的协助，对于每一个直接汇报给自己的团队成员，都必须要自己一一亲自聊过；二是人才地图是一个长期的工程，需要我们和HR伙伴在日常工作中慢慢积累，一旦形成，在招聘过程中就会起到事半功倍的效果。

　　人找来了，但每个成员的能力不一样，自然拿到的结果也不同。成就员工，帮助员工能力的提升，是每个管理者的天职。但能力的提升不是一蹴而就的，需要分阶段分层进行辅导培养。

　　根据意愿度与能力，我们可以将员工的类型划分为以下四种：高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿高能力。根据不用类型的员工，我们采取不同的辅导方法。

　　这部分以新人居多，老员工在面对新业务场景或许也会出现这种情况。面对这部分的员工，我们在辅导过程中，可以尝试从以下几个方面考虑：

　　■关注过程，把目标分拆到更多的阶段，并通过定期的复盘确保其达成阶段性目标。

　　这部分以老员工居多。这类型的员工有的进入工作舒适区，没遇到特别的挑战；有的觉得达成目标无望，有点躺平的味道；甚至有的是因为对公司新制度的不理解而产生的消极怠工，缺乏斗志的情况。

　　■ 通过沟通，了解意愿度不高的原因所在，找到关键症结所在，有针对性地给予解答与解决。

　　■重新激发梦想和激情，提升其对于团队的责任感，例如从团队的角度来理解团队目标与个人目标的缘由。

　　■谈个人发展规划，通过让其带徒弟的方式，激发其责任心的同时，增强其管理能力。

　　■ 基于对方的优点，适当下发团队层面的任务，赋予协助团队发展的职责，激励其前行的斗志。

　　■ 针对意愿度进行辅导，先解决意愿度问题，然后才是能力项的提升。尊龙凯时人生就博官网登录正所谓，态度比能力重要。

　　■制定短期计划，时间跨度太大的规划不但解决不了当前的问题，反而纵容了拖延症。

　　■ 在约定改进期限结束前，进行绩效面谈。假如经过一段时间，对方确实仍没有结果或改善，就需要考虑汰换了。值得注意的是，如果要考虑到解雇这个选项，那需要注意的是整个辅导过程都要做好书面记录。

　　■关注TA的职业发展规划，并尽可能地提供一些协助。当我还是一个小主管的时候，我在我的IDP（个人发展计划）里面写了自己想提升运营能力。我的上级老板帮我牵了线，安排一位资深运营经理当我Mentor。我从中学到了很多数据运营的实操知识，至今仍感激老板和这位Mentor曾经给我的帮助。

　　■ 帮其树立更高目标。更高的目标源于更多的相信。但需要帮其理解目标的背后的Why，并与之一起探寻达成目标的方法。

　　■带其参与更高级别的策略会议，提升其思考问题的格局，俗话说的“打开天灵盖”。

　　■让TA参与甚至负责重点项目，通过拿到结果来提升能力，同时在团队中树立正确的信号。

　　成员有了，团队能力也在努力提升中。但成员有能力并不意味着团队就成了。自我鉴别一下，你的团队是否有类似的表现？

　　表面一团和气，其实这是惧怕冲突的表现，无法达成真正的共识。如果真有这种情况，那说明我们还需要花点精力去建立高效能和高凝聚力的团队，才可能拿到1+1大于2 的结果。

　　在这里，推荐团队协作理论创建者帕特里克兰西奥尼的一本书《团队协作的五项障碍》。书中通过一个故事和一系列的方法，告诉我们如何改善团队状态，使得队伍向着更具有凝聚力的团队迈进。点击蓝色的标题，即可了解书中一些观点：

　　当有新成员加入的时候，管理者需要帮助新人的融入；或者需要打消成员之间的隔阂，打造高凝聚力的团队状态。

　　一是基于弱点的信任（源自《团队协作的五项障碍》），指的是团队成员要敢于敞开心扉并承认自己的不足。

　　■性格测试，例如最近很火的MBTI。性格测试可以增加彼此之间的沟通效果，并且让个体的优点在一定程度上可以得到强化。

　　■生命年轮，通过相互鼓励，在相对开放的环境下陈述自己的经历，可以增强彼此之间的相互了解，可以促进团队信任与增强融合度。

　　在阿里，也一直强调“打胜仗就是最好的团建”。不妨先找个标的，一起来打场小仗，小小PK一下吧！不害怕承认自己的真实情况，不隐瞒自己弱点的人，不会卷入那些浪费每个人时间和精力的办公室政治，也更容易得到他人的信任。

　　良好的团队协作中少不了的就是各种冲突，但成功的领导者和团队擅长于“掌控冲突”。不逃避、不压制，并将冲突视为创新力和创新的源泉，让冲突更加具有建设性和生产力。

　　这就是我们常说的“良性冲突”：没有观点保留、提出很多问题、有时候会让人不舒服。说起来很简单，但你是不是做起来就不知如何下手了？

　　首先，我们要先做好上面第一点的“建立信任”，这是良性冲突的基础。然后，我们可以再用一些辅助工具。

　　■了解大家的冲突风格：成长环境与过往的经历都会造成每个人不同的冲突风格，要了解每个人的冲突底线是什么。比如很多人不能忍受别人对自己原雇主的诋毁。

　　■反观每个人在面对冲突时的管理类型，是基于关系还是基于结果？还是两者都有？

　　■制定团队的“冲突契约”，约法三章。比如：准时开会、集中精神；参与讨论；沉默就是不同意；跟谁有问题就跟谁说，不绕弯子；有话当面讲，不在背后议论；不装糊涂，不说风凉话。“冲突契约”是一个很不错的工具，在使用的初期，每次会议结束前，对契约的遵守情况做个简单的复盘；甚至也可以打分，个人或者全体，自评或者互评。

　　有时候，即使知道这是建设性的意见，但就连关系最好的团队成员也不愿意给出反对意见。因为大家不想破坏团队中积极高昂的氛围。如果团队成员相互不负责任，他们最终不会尊重彼此，这种高昂的情绪也会慢慢消失。

　　如果我们没有给团队成员以建设性的意见，我们就相当于放弃TA们了。在这里，推荐一个提高团队有效性的工具鱼缸会议，让其他人的建议更容易被接纳。

　　■鱼缸会议：是基于SBI反馈模型，针对团队成员们在过往的协作过程中所出现的问题做坦诚的批评与自我批评，最后总结、承诺改善并表示感谢。这个工具在项目复盘的时候能特别有效地促进掌握冲突和责任共担的问题。

　　I Impact 影响：说出对方的行为所带来的影响，包括对人的影响，或对事的影响。

　　“文化”一词不少人听起来可能觉得有点“虚”，但团队的持续高效运作缺少不了“团队文化”这个基础。

　　我们可以把它理解为这是团队行动的一致理念、行为准则、信仰，内部成员共同形成的认知系统、行为方式和心理契约。文化对于团队人员最后的组成形态产生很大的影响。

　　那你的团队文化是怎么来的？是企业领导自己或者与几位高层一起拍脑袋想出来的？是看到其他公司的不错，借鉴参考得来的？又或者是老板拍脑袋想出来的？

　　这些片段，很清晰地告诉所有团队成员“要什么”和“不要什么”。对于管理者来说，直观的感受就是管理者要以身作则，承担了什么责任；在日常管理中，表扬什么、批评什么、姑息什么、惩罚了什么。

　　■ 第四步：带头和给予空间：老板带头做起，切忌讲一套、做一套。同时要给予发挥的空间，防止在落地时变成员工的紧箍咒。

　　阿里的PK文化真正做到了让业绩增速、让组织发展、让文化落地的组织诉求。对于要打年底冲刺仗的伙伴，这个方法论或许可以借鉴。

　　具体怎么落地的呢？通过5大要素和3大环节，借假修真、借事修人以及借人修己。

　　■搭建PK系统组织结构：确定PK对手（作战单元细化、储备干部也可带队）；筹备委员会（明确分工、责任到人）。

　　■搭建保障机制：全员激励制度（专项激励池、提前准备奖品落实、奖项设置多样化、先宣布后实行、即时兑现）；业务促销制度。

　　■业务资源盘点：先易后难（老客户铺垫、开门红增强自信）；先主后次；先近后远（省时提效）。

　　■搭建战斗场景：策略筹备会；战斗启动大会；阶段性复盘总结会；授勋颁奖庆功会。

　　■视觉与状态传递：专项专人；战报（多渠道、全程报道、阶段性结果、里程碑、典型案例；氛围营造（挑战书、檄文、标语横幅、英雄榜）。

　　■战前启动：详细策划和准备，包括预演各个环节、风险预案、筹备会议；启动4宝，包括灵扳机、夯实信心、技能灌输、氛围营造。

　　■战时督战：督战5法，包括带动节奏、监督检查、树立标杆、员工关怀、文化护体。

　　■战后复盘：英雄表彰大会；让荣誉及时兑现；第一时间复盘总结，从胜利中总结方法、从失败中找到不足、与自己过去对比。

　　PK文化不但在阿里每个大战月会中遍地开花，而且被很多阿里的客户企业广泛应用且取得了不错的成效。

　　好了，以上就是一些关于管理者如何具备“建团队”的基本能力的内容。最后我们简单回顾一下：

　　❖配置人员结构：通过制定人才画像、做好人才盘点、拟定人才策略、绘制人才地图，从而找到合适的团队成员。

　　❖提升团队能力：将员工划分为高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力、高意愿高能力四大类型，根据不同的类型做不同的辅导。

　　❖建设团队文化：基于企业文化来建立团队文化，并通过一件件实打实的事情建立起来。

　　其实“建团队”这个话题还有很多内容可以延展，限于边幅不能一一尽述。欢迎各位在留言区留下你的宝贵建议与我们一起交流~

　　编者按：本文转载自微信公众号：茅庐学堂(ID：maoluxuetang)，作者：施耀华

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