自2021年下半年以来，房地产调控政策加紧，使得客户开始观望，全国各地的市场销量急剧下滑，许多快周转型的房企为了获得现金流而竞相降价。此时大多房企还处于观望状态，但在进入四季度之后，越来越多的房企基于现金流压力而进行较大幅度的价格促销，由此而带来一系列恶性循环：降价后虽然取得了一定的销量，但并未获得预期的利润——为了确保企业发展，企业不得不回调价格——而回调后，企业陷入相对滞销的状态；同时为了推广销售，在用了较大力度的分销后，营销费用居高不下，甚至高达5%-7%左右。——既要保证一定的现金流、能够保证企业生存，同时又要考虑发展和利润的问题。此时企业进入反思阶段，此时营销运作有所减少，再次陷入滞销状态——随后又因为现金流的压力而降价……

　　在这个过程中也有许多房企在进行转型，对自身的开发模式、营销模式进行变革，包括围绕营销方法所带来的整个企业的组织和营销的组织来进行变革，通过变革进入新的、转型的阶段。

　　随着整个地产行业进入深度调整期，各地区域型房企更是如此。在地产销售面临如此困难之时，营销应该如何突围呢？

　　房企营销的销量往往取决于两点，一是市场有多大，二是在市场中能抢占多少份额。

　　影响市场的有三方面因素：一是容量，我们需要比较市场容量与可售资源、销售计划；二是定位，我们需要比较市场供应、市场需求与项目供应，看是否匹配；三是竞争，我们需要比较市场和项目供求比，比较竞品的供应、项目供应与市场容量占比。

　　当市场发生变化时，我们只能去适应而无法改变。例如因为经济和疫情导致的市场容量大幅度下降，此时早期做的项目定位也许已经不适应当下市场的需求，那么此时市场在处于较为艰难的时刻，我们作为微观的企业或项目，是无法改变这种变化的。

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　　此时我们能做的是在当下的市场中，如何去抢占更多的份额。影响份额有二大方面的因素：产品力和销售力。产品力需要考虑性能和价格，项目及竞品的土地属性和评级决定性能，而项目及竞品总价的评级决定价格；销售力=来访量*转化率，来访量与推广策略相关，而来访转化率则与销售化验及现场管理相关。

　　影响销量的因素除了以上，还有运营方面，也就是存货及节点的问题。我们应将项目存货与竞品存货、市场容量相比较；同时考虑工程进度与销售节点是否匹配。

　　对于房企而言，当我们想进行营销突围时，既有短期、中期，还有长期：短期突围更多局限在营销部门内，重点在于营销如何提升；而对于中期而言，更多是涉及产品力方面，尤其是产品力中营销体验方面需要做优化；长期的营销突围则需要考虑运营是否匹配、产品力如何提升以及滞重资产如何清理。

　　在营销层面，必然要对客户做分析、对客户做一定的了解。在常见的客户分析的痛点在于：如何支撑营销动作。此时需要通过客户洞察回答我们以下问题：客户是谁？客户在哪里？为什么购买？如何制定策略？

　　我们需要做深入的客户洞察，在当下市场艰难时期，假如客户分析颗粒度太粗的话，是很难支持营销做决策的。通过对客户深入的洞察，同时能让组织提供真正能够满足客户需求的产品，这也正是我们能为客户创造价值的过程。

　　来访通路：分销来访为主，占比56%，自渠来访占比22%，但其他来访通路网络、自然到访等明显增加；

　　客户来访区域：集中在南湖周边，占比52%地缘性客户为主，附近乡镇客户到访数量有所上升，返乡客户数量正在增加；

　　主要抗性：项目价格过高，暂时不考虑购买，占比62%，不考虑期房客户也是项目的另一大抗性点，占比23%。

　　只能通过客户的分类、筛选，才能为客户匹配相应的产品。从不同的角度可以有不同的客户细分方式，比如：

　　通过对本项目来访意向客户定向的摸排，逐个归纳梳理，形成以下八类细分客群：

　　不同客户对于项目区位接受度、项目产品特征、品质敏感度和价值的敏感都各有不同，通过客户细分后会发现有些客户并非本项目的目标客户。

　　除本项目客户外，还需要探访竞品的客户。同时建议前往客户家中探访，因为只有进入客户居住的小区及家中，才能通过他对生产产品的观察研究、找到客户的痛点，我们的产品和成本配置才会具有针对性。

　　通过对本项目及竞品项目的26组客户的探访，对客户进行较为详细的客户画像。比如地缘改善客户的支付能力相对较高，重视自我感受、对产品品质要求较高、愿意为房屋品质买单，所以价格并非此类客户最敏感之处。此类客户具有好的产品体验认知，在看项目的过程中，首先关注的是服务的问题，其次是产品品质感、舒适体验感，还有对物业的认同、园林等等的认同。此类客户之所以流失，是因为其将本项目与竞品项目对比，本项目的核心问题在于项目价值未传递清楚，客户对于产品品质的感知和体验不足，没有形成记忆点。

　　探访过程中发现，每一项、每一类的细分客户，流失的原因都不尽相同。但从对流失客户的探访中了解到，客户比较认同本项目品质，但本项目品质却在市场中未留下深刻印象。基于以上客户洞察，我们需要重新树立项目的价值线，通过线上立标签、线下定标准的方式去做调整和优化。

　　通过定点位、定问题、定道具、定说辞这四定总纲来调整项目营销的接待流程和客户感知流程。通过对整体动线和展示内容的重构，每一步都给客户传达项目的价值。

　　通过以上调整，结合销售政策，从开盘的30-40套房子到卖到100套，前后仅花费了40天左右的时间。本项目调整的核心就在于价值的主线与客户的关注点相匹配。当我们的项目营销遇到困境时，首先要洞察客户，针对客户洞察去有针对性地改变营销动作。

　　价值营销，即从单纯关注价格促销到关注项目价值的塑造，物质脱离价值去谈，价格便等于零。本项目通过价值销售五步法来塑造价值营销：发现价值——定义价值——传递价值——体验价值——兑现价值。

　　站在传统的“卖房子”的逻辑上，本项目有许多缺点，比如地块规模小、无会所、产品配置一般、户型比较单一……

　　但对于营销人来讲，必须从“卖房子”的产品思维转换到客户思维上。把本项目的客户DNA通过客户洞察找出来之后，发现本项目的目标客户是中产、育有小孩的三至四口之家，他们需要在功能改善和支付力之间取得一定的平衡。找到这个特征之后再给本项目定义价值：卖的不是产品，而是围绕儿童成长为核心的城市精英派的这种生活方式。

　　产品匹配：为了将产品与价值主线相匹配，设计了五大童心呵护体系与园林景观。

　　为了快速地围绕价值线形成市场影响力，在开放前便以儿童成长进行营销活动来曝光，之后更是围绕儿童做所有的活动，比如爱运动、阅成长、考古季等等。

　　将业主之家调整为围绕儿童成长的配套布局，并在提前进行运营。包括重点互动环节：儿童优势测评，将其植入销售讲解体验流程中，向客户传导本项目并非单纯卖房子，而是孩子成长的这一种生活方式。

　　在进行兑现价值的过程中，重新调整项目销售动线的四定总纲，即前面提到的定点位、定道具、定问题、定说辞。

　　最后我们将这种基于客户洞察的价值营销升级为整个集团的营销模式。在2021年起，我们深入家乐园地产内部，躬身入局，为其提供“集团营销力提升”服务，从业绩达成+营销模式+团队成长等全方位服务家乐园地产，形成具有家乐园特色的“乐生活”营销模式，助力家乐园在21年市场较为艰难的时刻全年完成了40亿的销售额，位列刑台Top1。

　　从价值销售五步法来看，发现本项目没有体验价值。销售的不理想倒逼我们不得不进行补课：

　　在实际的操盘过程中，会发现不仅是体验的问题，还会升级到运营的过程。例如长沙万科金域蓝湾的售楼中心，正面是集装箱做的花店+咖啡屋，左侧是便利店，左后方是儿童游乐场所，右侧四层楼中一楼接待区+舞台+厨艺教室+沙盘、二楼阅读区+表演室、三楼四点半学堂、四楼是展示厅和样板房。其与传统的售楼部的区别在于，有多业态的植入、不再是单纯的销售房子的功能，他能吸引很多的客户来到案场，通过自身的运营自带蓄客效应。

　　再例如文旅项目：承德热河山谷，其示范区从入口便展示出度假的氛围，左边是马场和游牧营地，右边是稻田，另有生活农场可体验……其销售逻辑是让客户在度假的同时顺便把房子买了。

　　当遇到一些无法通过短期和中期突围的方式来调整策略时，比如市场容量不足、价格战、房屋特征与客户需求不匹配等等，此时则需要通过运营和产品来匹配和优化。由于时长关系，在此暂不做展开。

　　首先是观念的转变，要坚信：只有“造活”的社区商业，才是真爱。以往在销售商业时，更多是向客户传达“资产”的理念，而受疫情影响，线下商业存在着非常大的挑战，此时客户对于这种非活性资产的购买信心严重不足。

　　对于开发商和投资客，表面上最大的博弈在于售价，而实际上是取决于租金，租金意味着商家收入，消费额决定收入，而人流量决定消费额。想要打造消费额和人流的可持续性，取决于我们如何构建社区商业的操盘逻辑。因此对于每一个商业的操盘者而言，我们首先需要思考的是地块先天的人流问题，包括地块的可达性、可视性、可停留性等，以及基于项目的招商和运营的品牌和规模，能够带来多少的后天人流量；其次需要思考的是消费额产生的问题，取决于开发商整体的建筑规划带来的产品硬件、以及招商和运营带来的软性竞争。

　　想把商业做好，要思考的不仅是营销如何实现，还要重视投资拿地阶段以及产品设计阶段的问题：

　　在商业销售的实践过程中，许多企业往往只采用“裸售”这一种销售方式，但裸售只适用于区域相对成熟、体量不大且中低楼层的商业；而面积较大、总价相对较高的高区商业同，可使用带招服务的销售方式；面对较大体量、区域成熟的项目，可考虑运营概念下的自持+招商+裸售；大体量、未成熟区域的高难度商业，可采用阶段性运营的销售；操作难度大、前期投资信心不足、而又急需回笼资金的项目，还可使用统一运营下的售后返租。

　　G50董事长的营销力中心近期对企业的调研，发现车位往往是许多企业滞重资产压力最大的地方，为更好的解决这一问题，G50的营销总们计划在4月汇聚在重庆，与车位销售专家一起探讨如何更好地销售车位。

　　在车位去化的过程中，建议从项目整体运营的角度思考车位的运营定位。目前大多数的策略是基于开发商思维，比如山东的政府部门对项目的车位配比要求非常高，此时开发商往往是希望能尽快的以成本价卖出。

　　客户买车位的逻辑其实与买狗窝的逻辑完全相同，“像卖狗窝一样卖车位”的意思是狗窝值钱与否、客户要买多少钱的狗窝，取决于两点：一是狗值钱与否，二是狗主人是否有钱。反馈到车位上的逻辑：刚需项目的车位无需考虑盈利、保本即可；改善型的的项目则可以考品质的提升、使客户切身能感受到停在路边的车位与停在车位中的车位的差异；那么对于高端项目，则可以考虑产品的溢价、使客户感受到尊贵感。

　　在车位销售过程中，有四大销售时期：一是住宅销售时，给中高端车辆的业主选择好车位的机会；二是交房时，利用价格策略销售给中档车辆的业主；三是交房半年时开放购买第二个车位的名额，促进中低档车辆的业主的成交；四是交房一年时，利用清盘物理促进成交。

　　营销的本质即客户，在市场最艰难的时候，今天分享的两个重点词：客户洞察和价值营销。假如没有客户洞察和价值营销，不但销售工作非常辛苦，同时也会影响企业中各个部门。

　　越是艰难的时候，才是越能彰显营销价值的时候。在这个过程中，不要寄希望于市场的好转带来红利，而是要真正通过管理的红利、专业的红利来获取我们在市场上存活的空间。建议：勿因未候日光暖，擅自轻信世阔寒。何不抛却满怀伤，谢幕之时仍未至。行若无事，汝心所向，梦之彼方！希望大家一起回归到行业的本质，回归整个行业的初心，为客户提供更好的产品和服务！

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