分析XX公司经营状况及人力资源方面存在的问题，根据市场发展要求及行业经验提出有效的人力资源管理实施办法，为企业人力资源管理提供稳定的基础，在充分沟通与调研的基础上，结合公司的历史与现状，以企业发展战略和核心价值观为导向，建立对内公平、对外具有竞争力的具有特色的薪酬福利体系，从而吸引和留住核心员工，提升组织业绩。

　　由宏成咨询的咨询团队对公司现有的组织架构和制度体系、工作流程进行全面的评估和诊断，并在此基础上对组织架构、职位体系、薪酬福利体系、以及绩效管理体系进行设计和再造，项目内容分为四大模块。

　　（1）各部门对接不流畅，员工利益不一致(KPI有冲突)，认知不一样，内部意见不统一，有内耗，效率低

　　（2）公司一下子弄的事情太多（多头并进），精力分散，导致没有重点抓一些事情，一件事情还没做好，又要去做第二件事

　　（3）业务需要采购的支持，但采购人员专业不足，回复不及时，加上优先响应能力好的业务，导致能力弱些的业务，就变的更弱

　　（4）老板更关注未来价值，但员工来上班是要赚钱养家的，偏当下价值，短期变现；员工和老板在一些事情有分歧

　　（6）老板结果导向思维，只关注结果，给员工一定的压迫感，有些员工会受不了，影响工作状态

　　（8）过往薪酬员工还是满意的，但去年做了调整，薪酬相对过往低了很多，导致员工不稳定，流失大

　　（10）原有：低底薪+高提成 的薪酬模式很难招到资深的业务人员，新人能力不足，做几个月就走了，公司损失大

　　（11）新品类采购绝对数量较小，不足以去开发新的供应商，导致对外没有更大的采购优势；

　　（12）公司没有生存压力，管理者都在舒适圈里，不够重视新客户开发，缺乏进攻性；

　　（13）二线员工大都是固定薪酬，没有激励性；业务人员采用底薪+提成，缺乏目标激励

　　从调研中了解到XX公司目前正处在转型期，老板未雨绸缪正在启动新的项目，自建生产线，并且对公司存在的若干问题有清醒的认知。当下企业的问题原因归纳起来就是：企业内盈利的水平偏弱！

　　企业相对的安逸正如“温水煮青蛙”，让管理者处在舒适圈丧失了拼搏精神，没了狼性。企业如果不先做好向内的盈利是谈不上向外盈利的，毕竟所有的问题都是人的问题。通过利益的驱动，让薪酬和绩效紧密相连，打破当下的舒适圈迫在眉睫！

　　管理只是基础，经营才是企业的本质，企业要通过有效的激励机制，让员工成为主动的经营者。

　　同时企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一尊龙凯时人生就是博官网登录个闭环，促进企业的可持续发展。

　　整个公司从上而下建立起全面绩效的观念，搭建富有激励性的薪酬绩效机制势在必行。

　　以企业发展战略和核心价值观为导向，建立对内公平、对外具有竞争力的具有特色的薪酬福利体系。

　　推行短期激励模式：KSF方案，每个月都对员工当月的工作绩效，进行量化评价，并与薪酬进行匹配，通过将员工的薪酬和企业想要的绩效进行融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让员工和企业形成利益共同体，加强员工的主观能动性，提升员工工作效率,实现共创和共赢。

　　推行中长期激励模式：OP合伙人机制，是以打造团队经营者为核心，员工出力、做增量价值、分享增值收益的一种考核方法。OP合伙人模式打造合力文化，加强团队协作，减少内部矛盾，降低内耗，打破部门墙，提升组织效率。

　　XX公司未来将采取一种短期与长期结合、固定与弹性结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构。

　　通过绩效的落地，让员工在每个月都有加薪的机会，同时用绩效指标数据来准确的评价每个岗位的价值，作为晋升、轮岗的重要依据。让员工面子、里子都受益，企业获得高收益，最终实现共享共赢，进入良性的循环。

　　经过KSF体系的加持，让员工更有内驱力，工作方向也更明确。执行KSF薪酬绩效考核方案，并构建业务人员的职业晋升通道，鼓励业务人员通过努力工作，达成工作业绩，提高自己待遇，提高优秀员工对企业的归属感、荣誉感，实现员工自我工作价值。通过搭建晋升序列，实现业务员层级沉淀，增强团队稳定性，搭建营销后备人才梯队。

　　合伙人机制落地实施后，公司合伙人团队开始建立成本意识，把控费用， 一条心为了更好的经营利润， 经过大家的共同努力，公司在当年取得35%的业绩增长，年业绩达1.4亿元，利润增长500余万元，公司拿出增量的20% ，约合计108万元给合伙人分红。

　　宏成咨询倾力于“薪酬、绩效、股权、合伙人”的研究与落地，相信在不久的将来，协助XX公司建立月度KSF+年度OP合伙人的立体式激励机制，让员工自动自发的工作，员工加薪还不增加企业激励成本!

　　本文是作者多年做管理咨询的一些经验之谈，一家之言，不足之处欢迎斧正。大家有其他好的方法，欢迎留言评论或私信，共同探讨学习！

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